股票配资平台是否支持成交回查如何判断企业是否有真正的经营班子

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导读

班子不是一份名单，而是一种共同承担经营结果的关系。

作者 | 韩勇

原创出品 | 管理智慧

我见过不少企业，做到几个亿、几十个亿，里面拿主意的始终只有一个人，其余的人都在执行。这样的企业不能说没有管理层，只能说还没有形成经营班子。

创始人的长板，也是企业的天花板

创始人从 0 走到 1，靠的几乎都是一项核心能力。有人懂技术，有人擅长销售，有人善于整合资源。早期企业小，事情少，一个人的长板足够撑起整个局面。

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企业一旦进入快速发展阶段，局面就变了。产品要迭代，产能要爬坡，渠道要铺开，现金要管住，人要一批一批地招。研发、生产、运营、营销几个方向要同时用力，一个人再强，也不可能样样都强。

于是创始人遇到一个绕不开的问题：他的短板正在变成企业的短板。解决办法只有一种，就是把自己身上的角色拆出来，交给高管团队。

这里有个常见的误区。很多创始人招高管，是为了帮我干活，而不是为了补我的短板。前者是找帮手，后者是找搭档。帮手听你的，搭档在他那个领域里，判断力应当比你强。斯隆当年看中的，也不是听话的人。他在通用汽车用人，花的时间比做什么都多，有人问他为什么，他的回答是：企业中没有哪件事情比用对一个人更重要。

名单不是班子

有了几个分管不同领域的高管，是不是就有班子了？不一定。

班子是一种决策关系，不是一份人员名单。名片上印着副总裁，会议室里坐满了高管，创始人讲方向，大家记笔记，散会后各自回去执行。这种场面我们都见过，这不叫班子。

卡曾巴赫在《哈佛商业评论》上写过一篇文章，题目就叫《高层管理团队的神话》，意思是很多号称团队的高层，其实只是一群各管一摊的个人。每个人对自己的那一摊负责，信息在会上交换一下，决策由老大做出。这种群体可以很有效率，但它不是班子，因为成员之间并不对共同的结果承担共同的责任。

为什么必须是共同责任？我们回到巴纳德。巴纳德说，一个组织要持续运转，要有两个互为前提的条件，一个是共同的目标，一个是协同的意愿。

看清楚这层意思，经营班子的内核就清楚了：重大的事情，要由几个各管一块、各有专长的人，在共同目标的基础上形成共同的判断，然后协同起来，各自承担责任去完成目标。如果只有一个人在判断，其余的人只是在服从，那么共同的目标其实只是老板一个人的目标，协同的意愿也不过是对老板的顺从。

有没有人拦得住创始人

怎么判断一个企业有没有形成这样的班子？我的看法是，只看一个指标，就是合伙人或高管团队里，有没有人能够反对创始人、给创始人踩刹车。

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大部分企业的创始人都是一言九鼎。如果任何时候都没有人拦得住他，这个企业就没有形成经营班子。

为什么偏偏选这个指标，不选有没有职业经理人或有没有董事会？因为别的东西都可以摆样子，唯独这个摆不出来。组织架构图可以画得漂亮，制度汇编可以印得很厚，但是一件事摆在面前，创始人已经倾向于做了，这时候有没有人能说不，这是装不出来的。

能说不的人，才有资格说是。一个人在任何情况下都只能说是，他的是就不含任何信息。你不知道他是真心赞成，还是不敢反对。团队里全是这样的人，创始人其实是在跟自己开会。

要把这个指标用准，需要拆开来看，因为能拦住有三层意思。

第一，他有没有资格拦。这个人在他的职能领域里，是不是真的比创始人懂。如果财务总监对资金风险的判断，创始人总觉得你不懂我的生意，那么刹车踩了也是白踩。资格来自专业，也来自创始人事先的承认，也就是前面说的，当初找他来，就是为了补自己的短。

第二，他有没有渠道拦。是只能在走廊里嘀咕，还是有一个正式的场合，让他把反对意见摆到桌面上，并且有记录、有回应？没有渠道的反对，等于没有反对。

第三，他拦了之后有没有后果。说了不同意见，是被认真对待，还是被记一笔账，下次分配资源时被冷落？一个企业里，如果大家都知道别在老板兴头上泼冷水，这个企业的刹车系统就已经坏了，哪怕它没有任何一条明文规定禁止反对。

几种常见的假班子

具体到现实，没有形成班子的企业，大致有几种样子。

一种是兄弟型。当年一起创业的几个人，感情很深，但是创始人在公司里的地位早已不同。兄弟们嘴上还称兄道弟，心里很清楚谁说了算。这种关系里，反对意见很难出口，因为反对一次，伤的是感情，而不是一个方案。

一种是功臣型。跟着创始人打天下的元老，位置很高，但他们的能力停留在企业小的时候。企业大了，他们既拦不住创始人，也撑不起新的职能。创始人对他们有情义，不好动，于是班子里就多了一批只有头衔、没有职能的人。

一种是幕僚型。创始人身边有几个聪明人，善于揣摩，善于把老板的想法说得更漂亮。他们很有用，但他们的作用是放大创始人的判断，而不是校正它。

还有一种是打工型。公司从外面请来了不少有经验的职业经理人，履历漂亮，但是做了几个月就明白了，这里的游戏规则是老板说了算。理性的做法是少说多做，保住位置。于是人是专业的，行为却变成了服从。

这几种情况的共同点是：没有任何一个人，同时具备资格、渠道和不怕后果这三条。

为什么创始人常常拦不住

说到这里要替创始人说句公道话。多数创始人不是不想有人拦，很多人还口头上反复强调你们要敢于提反对意见。问题出在哪里？

一是成功的经验太强。创始人一路走来，几次关键时刻都是他拍板对了，别人反对错了。这样的经历留下的印象是：我的直觉比别人的分析靠谱。这种印象在企业小的时候也许成立，因为那时的决策范围就在他的长板之内。企业大了，决策已经跑到他的短板上去，而他的自信却还停留在过去。

二是反对意见的成本不对称。创始人反对高管，不用付出什么代价。高管反对创始人，可能付出职位、股权乃至前途的代价。成本不对称，反对就会越来越少。久而久之，创始人听到的都是好消息，他自己还觉得公司一团和气。

三是创始人把权力当成了责任的替代品。老板觉得，公司是我的，风险是我担，所以我说了算。这个逻辑听上去很硬，其实把因果弄反了。斯隆有个很清楚的认识，企业领导人更应当关注肩上扛的责任，而不是手里握的权力。权力是履行责任的条件，不是目的。你要对企业的生死负责，恰恰需要有人帮你挑毛病，因为你一个人看不全。

福特公司就是一个现成的例子。一款 T 型车卖了十九年，没有人能说服亨利 · 福特换一换。福特是个了不起的人，但是当他身边没有能拦他的人，他的判断就成了公司的唯一判断，市场变了，公司也跟着僵住了。

斯隆的做法：把刹车装进制度

那么，刹车靠什么装上去？不能靠创始人的大度，一个人的大度是靠不住的，今天有，明天心情不好就没了。这要靠机构和程序。

斯隆在通用汽车是怎么做的？公司的政策由执行委员会和财务委员会集体制定，不由哪一个人定。财务委员会里有相当一部分是外部董事，不参与日常运营，视角也就更客观。任何一笔重大拨款，都要写成提案，过评估审核，通不过就拿不到钱。事业部总经理想改变公司政策，必须拿出提案，把它推销给总部；总部要推行的政策，同样要推销给各事业部。这意味着任何人的想法，都得摆事实、讲道理，经得起别人的盘问。

再看他自己。1924 年库存危机，斯隆是总裁，财务委员会照样对他问责，要他解释生产计划是怎么定的，谁该对积压负责，今后怎么避免。总裁被自己的委员会逼着交代问题，这就是刹车在起作用。

德鲁克在《卓有成效的管理者》里记过斯隆的一句话。有一次开会，大家对一项重大决策意见一致，斯隆说：" 先生们，我想我们对这项决定的意见完全一致了。那么，我提议推迟对这个问题的进一步讨论，以便我们获得不同意见，或许能对这个决定的内容有更多的理解。" 一个做决策的人，主动去找反对意见，因为他明白，如果没有反对意见，往往是事情还没有想清楚。

从这些做法里，可以提炼出几条对中国企业有用的东西。

其一，决策和执行要分开。重大事项集体议决，执行时个人负责，一竿子插到底。议的时候可以吵，定了以后必须干。这样反对才不会拖成扯皮，执行才不会变成拉锯。

其二，给刹车划边界。不是所有事情都要拦。凡是影响企业生死的事，比如重大投资、资金安排、核心人事、产品方向，必须经过班子共同议决，分管的人有明确的不同意的权利。

其三，利益要共享。斯隆搞了利润分享，又搞了股权分享计划，让经理人成为股东，和投资人形成共同体。一个高管如果在企业成败里没有利益，他没有理由为了企业得罪创始人。有了利益，他才有动力在该说不的时候说不。

其四，创始人自己要练一个本事：被拦住。被拦住很难受，当场感觉被冒犯，这是人之常情。但是要做到，被人拦住以后，先问事实，再问道理，最后才问面子。如果创始人能做到这一点，下面的人慢慢就敢了。