配资新手一把椅子的成本账：星巴克中国重算“第三空间”

　　来源：中国经营网配资新手

　　近日，星巴克中国宣布在全国门店推行消费入座安排，同时明确2027新财年将新增投入超3亿元，聚焦提升门店服务体验。一边收紧座位管理，一边加码门店投入，星巴克中国正重新平衡“第三空间”、顾客体验与门店效率。

　　在外界看来，这并非单纯的一项门店管理动作，而是博裕资本入主、特许经营转型与行业竞争格局重塑背景下的战略落子。

　　多位业内人士向《中国经营报》记者提到，这是博裕资本入主后经营逻辑切换的“第一刀”，是从品牌叙事切换为资产效率最短的路径。规则本身或许不难理解，真正的考验在于一线执行能否在提升座位效率的同时，不稀释品牌长期积累的温度与开放形象。

（资料图片仅供参考）

　　在咖啡市场竞争白热化的今天，围绕这把“椅子”的成本账，星巴克中国面对的，不只是“谁可以坐”，更是“第三空间”在今天靠什么继续支撑其溢价能力。记者就消费入座、未来发展规划等相关问题联系星巴克中国方面采访，截至发稿未收到回复。

　　一把椅子背后的经营逻辑切换

　　消费入座之所以备受关注，在于其触动了星巴克长期以来的品牌叙事。上海啡越投资管理有限公司董事长王振东告诉记者，星巴克20世纪90年代进入中国市场，当时其他独立咖啡店天然消费入座，而星巴克长期秉持开放包容的门店理念，门店在某种程度上承担了城市公共空间的属性。如今推行消费入座，意味着对这一传统定位的迭代。

　　事实上，围绕消费入座的讨论持续多年，此番真正落地，或许也绕不开现实经营压力的推动。

　　星巴克2026财年第二季度财报显示，中国区同店销售额增幅收窄至0.5%，交易量增长2.1%，客单价同比下降1.6%。

　　2026年4月，博裕资本与星巴克的合资交易完成交割，博裕资本持有星巴克中国零售业务60%股权，星巴克保留40%，约8000家直营门店将逐步过渡到特许经营模式，双方长期目标为将门店规模拓展至2万家。

　　凌雁管理咨询首席咨询师林岳认为，“第一刀”落在椅子上，是博裕资本入主后经营逻辑的改变，这是从品牌叙事切换为资产效率最短的路径。从直营转为特许经营，单店坪效、翻台率都会成为重要的考核指标，特别是在PE（私募股权资本）的账本里，非付费顾客长期占座就是损失。

　　顶层设计专家孙巍补充道：“消费者要购买的是‘完整产品’，完整的产品包括‘品牌+产品+体验’，‘第三空间’本身就是产品复合价值的重要组成部分。保障付费用户拥有座位、舒适的休憩环境，让顾客愿意为这份空间价值付费，也是星巴克及其他品牌构建差异化竞争的关键抓手。”

　　此外，王振东告诉记者，当前咖啡市场渗透率逐渐饱和，免费“第三空间”对咖啡文化推广和星巴克品牌推广的价值已非常低。与其让座位被低转化流量长期占用，不如先把付费顾客的体验修复回来。

　　但星巴克的椅子从来不能只算财务账。消费入座规定一出，在社交平台上受到了众多消费者的支持。不过也有消费者表示，提醒可以接受，但希望不要催促。

　　星巴克中国在规则中也保留了“弹性”：孕妇、行动不便者、避雨路人、外卖骑手、在岗安保等有临时休息需求者可以免消费进店。

　　林岳表示，“弹性”本身很难被写成一份全国统一的细则，具体尺度最终落到一线员工身上。消费入座本质上是一次“宣言”：告诉那些不消费、无理由又长时间占座的消费者，这样的行为不再被默许。但它能否转化为经营效率，取决于门店执行能否在规则与温度之间找到可复制的尺度。

　　“现实存在的‘不消费也能坐’思维惯性的改变需要一个过渡期，门店的执行如果难有标准，市场教育的过程会拉得更长，但总体方向是正确的。”林岳说。

　　“第三空间”的重定义

　　消费入座的背后，更深层次的问题在于：在快取模式长期主导行业叙事之后，“为空间付费”的商业逻辑还有多大成立空间？

　　过去几年，“去空间化”是行业扩张主旋律。例如，瑞幸咖啡以快取小店迅速铺开，截至2026年二季度门店超3.6万家，上半年净增超5000家。记者注意到，北京部分商场，瑞幸咖啡在不同楼层同时开出两家店。同时，极端价格战虽逐渐退潮，但便利、高性价比仍是竞争关键。

　　孙巍表示，9.9元咖啡售卖的是饮品本身，星巴克中国提供的是“品牌、产品叠加‘第三空间’体验”的复合价值。在城市里，稳定、安静的轻社交临时空间依然稀缺，对商务人群而言，它仍是轻社交首选，空间价值具备独立商业空间。

　　但这个生意并不好做。作为“新茶饮第一股”的奈雪的茶（02150.HK）也曾尝试开大店打造“第三空间”。但从订单结构来看，其外卖订单收入占比高，堂食萎缩，动辄上百平方米的大店成本过高加重经营负担，随后逐渐收缩“第三空间”大店模式。

　　如何才能不让“第三空间”退化成少数旗舰店的“体验展品”？孙巍认为，这需要几个前提：体验可复制、运营成本可控、用户清晰感知空间价值、政策执行温和统一。

　　面对市场激烈的竞争和消费需求的不断变化，星巴克的门店形态也在不断延伸：10多平方米的迷你快取店、演唱会现场的咖啡小车、办公楼便捷店，以及800多家臻选与主题门店并存。2026年9月，星巴克正式进入新疆市场，其开出的“星巴扎”成为全国首家非遗旗舰店。

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　　“星巴克正在加速本土化运营，以此应对激烈的行业竞争。我认为，星巴克以‘差异化竞争战略’对抗对手的‘成本领先战略’，其战略方向是合理的。依托‘服务差异化、门店差异化、产品差异化’三重体验差异化，搭建‘新一代星巴克差异化经营体系’，由被动应战转为主动竞争，是很清晰的顶层设计。”孙巍说。

　　王振东认为，消费入座是星巴克中国空间优化整体规划中的一环，先做减法才能做加法，星巴克中国必须让自身空间形成差异性，这本身也体现了“第三空间”的时代性。椅子要不要收费只是表象，真正的问题是，在消费者选择空前丰富的市场里，星巴克中国接下来如何让顾客愿意为“坐下来的那杯咖啡”多付20元。

　　单店效率考题

　　正如上述专家所言，消费入座解决的是座位“被谁占用”的效率问题，而3亿元的投入正试图回答“坐得值不值”。

　　10月21日，星巴克中国宣布，2027财年将新增投入超3亿元，聚焦门店服务体验焕新。相关投入将用于增加高峰时段及臻选吧台服务人力、升级数智化系统与核心设备、推进约1000家门店设施焕新。

　　“‘千店千面’不仅体现在不同的门店形态、场景和产品上，也要落实到顾客每一次真实的到店体验上。”星巴克中国首席执行官刘文娟表示，“新财年，我们将继续把资源投入到门店一线，支持伙伴更专注地照顾好每一杯咖啡、服务好每一位顾客。”

　　这笔钱本质上是在为单店效率补课。公开数据显示，2026财年，星巴克中国门店总数为8342家，净增331家；而在2025财年，净增门店数量为415家，此前两年分别达到790家和885家。开店速度明显放缓，精细化运营的时代到来，单店利润成为重点考核指标。

　　更深层的变量来自门店扩张与特许经营转型。星巴克与博裕资本的长期目标是逐步将中国门店从约8000家扩展至2万家，其增量主要来自低线城市和多元店型。低线城市的租金结构、客流密度和消费时段分布与一线高客流门店差异显著，当前打法能否复制？与此同时，服务密度和空间品质的提升，能否在单店层面转化为可计量的客单价修复或复购改善？

　　“在合资的模式下，星巴克中国要面对轻资产、紧核算的经营框架，花3个亿焕新门店、推出消费入座规则，无非都是为了把‘空间体验’重新做一次锚定。”林岳表示，如果顾客觉得进店有人管了，座位也好找了，环境氛围更舒适了，星巴克中国一杯二三十元的溢价就还能维持。

　　但他强调，如果这些举措执行不力，运营数据不能得到明显改善，品牌溢价的叙事就很难成立，地位也会受到市场影响。

　　孙巍也提到，制定战略只是第一步，落地执行更为关键。未来星巴克中国要持续打磨差异化体验，同时重点应对几大挑战：消费入座政策的落地尺度、千店千面带来的成本压力、维系品牌开放的感知、竞品在空间场景上的持续分流。