导读
一家企业到底有没有未来，往往不在它今天赚了多少钱，而在它有没有一个能够集体思考自己未来的稳定机制。
作者 | 韩勇
原创出品 | 管理智慧
中国的中小企业，能开好经营分析会的其实不多。老板自己不觉得，他会跟你讲，我们每个月都在开啊。但是你只要坐下去听一次就明白了，他开的那个会，不是经营分析会，那是工作汇报会。
工作汇报会是什么？主要是回头看的会。看上个月谁做了什么事、做到什么程度、哪些没做到。说到底，它管的是事情有没有做。这是管理层面上的一个会。
经营分析会也要回头看，但它回头看，是为了往前走。
它不只看上个月发生了什么，还要回答两个问题：一个是原来的方向没有问题，为什么结果没有做到；另一个是市场、客户和竞争对手已经发生了变化，原来的方向是不是还对。
前一个问题，要求我们向内寻找根因，改善系统；后一个问题，要求我们重新检查当初制定战略和经营计划时的那些前提。
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所以，经营分析会主要是往前看的会，这家企业接下来往哪里去，钱要花在哪里，人要派到哪里，哪些机会要抓住。它管的是企业的未来，是经营层面上的会。
真正的经营分析会是什么样子
一个真正的经营分析会，到底应该是什么样子？
德鲁克有一个观点，他说，决策永远是关于未来的。但我们手上的材料，全部是过去的。你想想看，打开报表，财务数据是上个月的，业务数据是上个季度的，市场反馈搞不好还是去年的。
你要拍板的事情，比如下个月要不要进入那个市场、明年招多少人、要不要把那条产品线砍掉，这些通通都是关于未来的。
经营分析会真正的功夫，就在于完成这个跨越。把过去的数据和正在发生的变化，转换成对未来的判断。
这个转换不是自动发生的。
它需要一群人坐下来，把经营目标和实际结果摊在桌子上，先看差距在哪里。然后沿着两条线往下分析。
一条线是向内看。检查产品、流程、组织、能力和资源配置，找到业绩差距背后的根因。
另一条线是向外看。检查行业、客户、竞争对手和技术环境发生了什么变化，判断原来的经营假设是不是还成立。
如果外部没有发生实质性的变化，就要回到内部寻找原因，看看是产品不对、流程不顺、能力不够，还是资源没有配置到真正重要的地方。
如果外部发生了变化，也不能马上调整方向。还要继续判断，这个变化到底是短期的扰动，还是长期的趋势。短期变化，可以调整打法和节奏；如果发生了足以改变原来经营前提的变化，就需要调整目标、业务设计，甚至企业的发展方向。
所以，经营分析会是从目标和实际中发现差距，向内寻找根因，向外检查变化；既判断战略有没有被正确执行，也判断原来的战略是不是仍然成立。最后形成决策，配置资源，落实行动。
说到底，是一群人聚在一起，把企业当成一个共同的对象，去思考它的过去、它的现在、它的未来。
经营分析会，就是这种集体思考的现场。
为什么很多中小企业开不出这种会？
那为什么很多中小企业开不出这种会？我观察下来，真正卡住的，不是会议形式，而是企业还没有形成开这种会的基本能力。
对于中小企业，我给的建议是，不要一上来就追求一个形式上完整的经营分析会。这里面抓住三个核心就行了：把数据弄真，让老板和管理者能够从数据中形成判断，再让判断真正变成决策和行动。
第一个，是把数据弄真
经营分析会的根基就是数据。数据要是不真实，这个会就会越开越偏。中小企业的数据问题，不一定是数据少，更多时候是数据脏。同一个销售数字，财务报一个版本，销售报一个版本，根本对不上。以至于会上一半时间都在对数据口径，剩下一半时间在扯皮，分析根本没空做。
所以一开始不要贪多。每个月，找出这家公司最关键的两三个数据，跟核心团队坐下来，把这几个数据掰开揉碎了看。
做制造的，可以盯毛利率、订单或者产能利用率，还有应收账款周转；做服务的，可以盯客户复购率和现金回款；做零售的，可以盯销售额和库存周转。每个行业不一样，但是真正决定企业经营状况的核心数据，就那么几个，你心里要有数。
数据少不要紧，关键是要真。少而真的数据，胜过多而脏的数据。
数据还要有比较。目标是多少，实际完成了多少，跟去年同期相比有什么变化，跟市场和竞争对手相比处在什么位置。没有目标，就看不出差距；没有外部比较，也容易把企业自己的增长误认为经营上的成功。
比如市场增长了百分之三十，你只增长了百分之十，数字虽然在增长，实际上可能是在丢失市场。市场整体在下滑，你只是略有下降，也未必说明经营得不好。
只看内部数据还不够。每个月还要带回来一些真实的外部信息：客户最近在关心什么？为什么有些订单赢了，有些订单丢了？竞争对手推出了什么新产品？客户选择供应商的标准有没有变化？
这些信息不一定能马上变成数字，但它们是判断未来非常重要的材料。很多变化，先出现在客户的话里，后来才出现在企业的报表里。等财务数据反映出来，往往已经晚了。
第二个，是老板要会问，管理者会分析
经营分析会的灵魂在哪里？在问。收入完成了，毛利率为什么反而下降？客户增加了，现金流为什么越来越少？客户为什么选择我们，又为什么不选择我们？竞争对手最近在做什么？这个变化到底来自内部，还是来自市场？
这种嗅觉不是天生的，是长年累月泡在业务里头，对市场有体感、对客户有理解、对人有判断，一点一点攒出来的。
很多中小企业的老板，钱是赚了不少，但是对自己企业的业务逻辑其实是糊涂的。他知道公司赚钱，可是你问他，赚的是哪一道工序上的钱、哪一类客户身上的钱、哪一个时间段里的钱，他答不上来。你再问他，这种赚钱方式还能持续多久，竞争对手有没有可能把这部分利润拿走，他更说不清楚。
老板要会问，管理者还要会分析。什么叫懂经营的管理者？就是把自己手上那一摊事，当成一家小企业来经营的人。他要懂业务，懂算账，要懂人，还要能对结果负责到底。
但是很多中小企业里头，很多管理者，本质上就是执行者。老板说做什么，他做什么；老板没说，他就不做。他对自己负责的那一块业务，没有经营意识，只有任务意识。
所以到了会上，他只能告诉老板发生了什么，却讲不清为什么会发生，更讲不清哪些问题来自内部，哪些变化来自外部。
一个管理者在会上，至少要讲清楚四件事：差距为什么出现，原来的经营判断是否仍然成立，自己准备采取什么行动，又需要公司作出什么决策、配置什么资源。
老板问不出真问题，管理者讲不出真判断，一群人坐在一块儿，这个会开不了多久就会变成念报表。
第三个，是让判断变成决策和行动
有些老板很会问，问题也问得很尖锐，但是问完以后不作决策。亏损的产品舍不得砍，低质量的客户舍不得放，干部不合适也不愿意调整，资源到底投向哪里，迟迟不作取舍。
经营分析会不仅仅是为了把问题问得更清楚，而是要在问题清楚以后，形成判断，作出取舍。只分析、不决策，仍然不是真正的经营分析会。
作决策之前，还要有一个基本的经营预测。这里讲的预测，不是简单地把过去的趋势往未来延长，而是要问：如果外部条件和现有经营动作基本不变，下个月、下个季度会怎么样？按照现在的订单、客户、产能和回款情况，年度目标还能不能完成？
如果不能完成，差距会有多大？必须抓住什么机会，改变什么动作，投入什么资源，才有可能把这个差距补回来？
有了这些判断，哪些事情必须改变，谁去解决，什么时候解决到位，需要什么资源，需要老板作出什么决定，都要在会上说清楚。
下一次会议的头一件事，不是急着分析新的数据，而是先回过头来看，上一次会议决定的事情进展如何。
一场经营分析会是否有效，不看会上讨论得多热闹，而看会后企业的资源和行动有没有发生变化。
这样开个半年下来，你的核心团队慢慢就开始有经营的感觉了。再坚持一段时间，组织里就会开始长出一批真正懂经营的管理者。
结语
优秀企业的经营分析会，形式可能不一样，底层的思路其实都差不多。
所以我们学习优秀企业的做法，比如华为，第一步不是照搬它开会的形式，而是理解它背后的东西：把企业当成一个共同思考的对象，有效地复盘，直面经营差距，从自己的责任出发，不把问题简单地推给别人；向内寻找根因，向外观察变化，用数据照亮判断，用判断形成决策，开完会以后必须落到行动上头。
这是一种组织文化。中小公司也必须要有。
一家企业到底有没有未来，往往不在它今天赚了多少钱，而在它有没有一个稳定的机制，一个能够集体思考自己未来的机制。
这个机制，其实就是经营分析会。
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作者｜韩勇
华夏基石高级合伙人，20 年 TOP100 企业高管，专注管理者和组织的有效性，常年为多家企业提供管理咨询服务。
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